比如，过去一些手机生产企业为了眼前的利益，忽视研发和技术创新，甚至将营销也全部外包给渠道经销商。结果，没过多久，曾经红火一时的品牌都一个个销声匿迹，给人们留下了惨痛的教训。这些案例反过来又证明，对于关系企业核心竞争力的成本支出，任何时候都不能削减，即使在金融危机下，也要咬牙坚持进行持续性的投入；否则，一个企业很快就将被技术进步的大潮淹没，可能等不到产业春天的到来就已经倒下。
另外，“低作堰”更多指的是如何处理与运营商和供应链的关系。通信运营商是设备供应商的客户，也是设备供应商的“衣食父母”。作为供应商，必须高度关注、深刻理解运营商对网络设备的新诉求。通常情况下，运营商会关切采购成本和运营维护成本，在采购网络设备时，不但对设备性能、技术、后续演进提出很高要求，而且对设备价格也提出了近乎苛刻的诉求，这种诉求在金融危机的环境下更加突出。
在当时，甚至出现“签单可能不赚钱，不签又怕丢了市场”的窘境。该怎么办呢？任正非提出了不要因短期目标而牺牲长期目标，要多一些利益输出，多为客户创造长期价值。这无疑是颇有远见的理念，也的确需要一些勇气。毕竟，作为设备供应商的华为，现金流的压力也是时刻存在的。
