比如,过去一些手机生产企业为了眼前的利益,忽视研发和技术创新,甚至将营销也全部外包给渠道经销商。结果,没过多久,曾经红火一时的品牌都一个个销声匿迹,给人们留下了惨痛的教训。这些案例反过来又证明,对于关系企业核心竞争力的成本支出,任何时候都不能削减,即使在金融危机下,也要咬牙坚持进行持续性的投入;否则,一个企业很快就将被技术进步的大潮淹没,可能等不到产业春天的到来就已经倒下。
另外,“低作堰”更多指的是如何处理与运营商和供应链的关系。通信运营商是设备供应商的客户,也是设备供应商的“衣食父母”。作为供应商,必须高度关注、深刻理解运营商对网络设备的新诉求。通常情况下,运营商会关切采购成本和运营维护成本,在采购网络设备时,不但对设备性能、技术、后续演进提出很高要求,而且对设备价格也提出了近乎苛刻的诉求,这种诉求在金融危机的环境下更加突出。
在当时,甚至出现“签单可能不赚钱,不签又怕丢了市场”的窘境。该怎么办呢?任正非提出了不要因短期目标而牺牲长期目标,要多一些利益输出,多为客户创造长期价值。这无疑是颇有远见的理念,也的确需要一些勇气。毕竟,作为设备供应商的华为,现金流的压力也是时刻存在的。